人力资源管理发展至今，无论是老板、直线经理还是HR，都将关注点聚焦到了人力资源效能（简称“人效”）上。

“游戏规则”的修改让人力资源管理这门专业发生了巨大的变革。在这种变革中，一部分HR开始借力人效来影响经营，身价一飞冲天，而另一部分HR依然循规蹈矩，逐渐失去了存在感。

关于人力资源效能是什么，最初并没有明确的定论，以致于诸多观点一片百花齐放之势。有几种不同的流派都曾经被解读为人力资源效能。

一是人力资源有效性（HR Effectiveness），指人力资源管理达成目标的程度。这里的目标是基于传统人力资源管理模式对于选用育留各大职能的分工，例如，招聘要达成多大范围的招募、多高效率的甄选、多少比例的融入期留存等。

二是人力资源绩效（HR Performance），指人力资源管理为企业带来的价值。实际上，这是按职能划分的组织绩效，我们可以将其看作是平衡记分卡的“员工成长与发展”维度。

从形态上看，人力资源绩效依然是指向“人力资源管理专业的目标”。但在目标的严苛程度上，人力资源绩效相对人力资源有效性是较弱的，给了HR们太多自说自话的空间。

三是人力资源结果（HR Results或HR Outcome），指人力资源管理为企业及利益相关者（如员工、社区、环境等）带来的全部好处，尤其关注对于员工知识、行为、能力的改变。

这是一种将人力资源管理功能“泛化”的观点。对于人力资源的开发与管理的确能够带来诸多好处，但这却让人力资源管理这门专业变得宽泛，自然也在评价上容易出现“失焦”。

四是真正的人力资源效能（HR Efficiency），指人力资源作为一门生意的投产比，这是笔者一直坚持的定义。

具体来说，就是将经营贡献（财务绩效或与之密切相关的市场绩效）与不同层面的人力单位（公司、事业部、部门、团队、个体等）相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。

但从我们的观察来看，老板对于人力资源效能的认知一直是“投产比”，只不过这种导向被大部分人力资源专业人士们（HR从业者、外部咨询、学术界）误会。幸运的是，当前大家的认知开始走向统一。

事实上，如果仅仅考虑人力资源有效性、人力资源绩效和人力资源结果几类指标，人力资源管理这门专业并不需要进行太多改变。而一旦我们认可了人力资源效能是“投产比”，这门专业就将发生一场革命。

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